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Cómo manejar el cambio en los momentos de crisis

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Ya sea porque surjan catástrofes ambientales, como la tragedia Union Carbide en Bhopal (India) o accidentes industriales como la explosión del transbordador espacial de la NASA, las compañías experimentan en la actualidad una mayor cantidad de desastres financieros.

Desde 1900 se registraron 28 accidentes Intuíales de magnitud en el mundo; la mitad de ellos Zurrieron en los últimos ocho años. Muchas de las crisils desencadenantes fueron el resultado de un cambio mal manejado.

Esta es una muestra de los problemas a que puede generar una crisis en una compañía:

  • productos defectuosos
  • perjuicios ambientales
  • planta o equipos defectuosos
  • fallas en los sistemas computadorizados
  • pleitos judiciales
  • orden de retirar de circulación un producto
  • accidentes
  • sabotaje
  • boicot
  • actividades terroristas, incluso secuestros.
  • cargos de soborno

No todos los cambios son producto de una crisis, pero todas las crisis generan un cambio, y las compañías deberían planificarlos por anticipado. Ian Mitroff —experto en el manejo de crisis empresariales— mantiene que las siguientes cualidades (4) son fundamentales para controlar un problema, de modo que no desencadene un desastre:

Amplíe su punto de vista. Cuando enfrentan una crisis, las compañías deben mirar mas allá del perjuicio financiero y comprender el impacto que tiene sobre la comunidad, el personal, las otras empresas, los consumidores y los accionistas. De no ser así, la respuesta del management seria ineficaz y limitada, y la crisis se extendería rápidamente más allá de sus dominios.

Mantenga una visión clara. Una crisis debe ser inmediatamente reconocida y evaluada. Los intentos de disminuir su importancia a través de una visión selectiva sol” exacerban el daño e impiden dar una respuesta rápida-

Acepte la falibilidad. Ninguna compañía y ningún efl> presario son perfectos. Pero deben aceptar y reconocer sus fallas -infracciones, deficiencias y accidentes— de modo de poder aplicar las medidas correctivas.

Evite las reparaciones rápidas. Las respuestas a las crisis que se concentran solamente en el daño inmediato y más evidente, y no consideran los riesgos de salud, psicológicos, emocionales o ambientales sólo son un remedio a medias. Con  estos recursos, no se pone fin a la crisis, sino que simplemente se disimula por un corto periodo hasta que resurge.

El problema planteado en la compañía Johnson & Johnson, a raíz del envenenamiento provocado por el Tylenol, constituye una clásica crisis de gestión. A los pocos díasde aparecer la noticia en los diarios la compañía, que obviamente también era víctima, aceptó su responsabilidad para proteger a sus clientes y retiró de circulación todas las cápsulas de Tylenol.

La empresa estimó Que el mencionado retiro significó un costo de 300 millones de dólares, pero el dinero estaba muy por debajo de eso en su lista de prioridades. Su preocupación por a salud pública y la seguridad —ios controles de fabri-ación y las consecuencias sobre el prestigio de la c°aipañia entre los accionistas y su personal— estaba tes que sus consideraciones financieras

 

Conclusiones

Todos los cambios implican cierto grado de afhcción, y fuertes tensiones entre los individuos y las instituciones. Ya sea que el cambio se relacione con la introducción de una nueva tecnología, el traslado a un nuevo espacio laboral o el cierre de una planta, los empleados y managers deben aprender cómo actuar en la nueva organización.

Por eso, todo el personal de una compañía “sana” y adaptable aprende constantemente; la propia co

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