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Metas e intenciones profesionales

 

Las metas e intenciones supuestamente determinan lo demás, y vale la pena preguntarse qué objetivos perseguimos: a qué metas se orientan los ejecutivos y directivos de las empresas.

Busqué, en la prensaeconómica y revistas especializadas, declaraciones de directivos de una industria milenaria, la del vino, que me atrae especialmente porque la considero bastante autotélica, es decir, llena de empresarios amantes de sus caldos, orgullosos de sus productos, que encuentran satisfacción en la actividad profesional misma.

Hay, más allá de las actividades docentes, artísticas o deportivas, otros sectores económicos con perfiles similares —llenos de vocación, de apego a la actividad misma—, pero permítanme elegir éste.

Conservo algún material, pero sólo recordaré, como ejemplo, declaraciones de un conocido bodeguero de Rioja que hace 30 años se propuso aumentar su producción y difundir su mejor vino por el mundo:“Para lograrlo fue precisoponer en marcha un plan bien meditado a 10 años vista. Era obvio —decía Don Julio Faustino Martínez en la revista Vino y Gastronomía— que el objetivo básico y primordial era conseguir un terreno de excepcional calidad, para plantar las mejores variedades de vino de La Rioja... Tuvimos" w:st="on">La Rioja... Tuvimos> que despedregar todo el terreno... Finalmente hubo que drenar, estercolar y desinfectar el suelo en varias parcelas y hacer una buena labor de desfonde...”.  

Don Julio parecía mostrarse orgulloso no sólo de haber alcanzado exitosamente su objetivo, sino del trabajo realizado para ello; no hablaba de resultados económicos sino de logros profesionales, y esto parece lo más frecuente en el sector vitivinícola, no solamente en España. Pero incluso en la prensa económica, se pueden encontrar declaraciones en esta dirección vocacional, de ofrecer satisfacción a las expectativas de consumidores. En El País-Negocios, por poner uno entre muchos ejemplos posibles, aparecía un texto en 2006 sobre las Bodegas López Hermanos (las del Málaga Virgen). Podíamos leer: “Más de 120 años de una historia difícil y apasionante”, “La bodega apuesta por primera vez en su historia por un vino tinto (Pernales), elaborado a partir de la variedad Syrah”, “...cuatro variedades exclusivamente: Pedro Ximénez, Chardonnay, Moscatel y Syrah”, “...el celebérrimo Málaga Virgen o la Quina San la Quina San Clemente, indicada en aquellos tiempos para abrir el apetito de los niños”. 

Sin embargo, también encontré reportajes y declaraciones (año 2004) de ejecutivos de unas conocidas bodegas (Bodegas Vinartis, con vinos de mesa como Cumbres de Gredos y otros de alta calidad como Pata Negra), que me resultaron inusuales: “El vino español tiene un problema de competitividad en el exterior: las Denominaciones de Origen” (Expansión, en junio); “El objetivo es incrementar las ventas en 2004 y obtener un ebitda de 15 millones, un 17,1% más” (Expansión, en junio); “El ebitda estimado para 2004 asciende a 14,5 millones, lo que supone una subida del 20,8%” (Cinco Días, en diciembre); “Cumbres de Gredos prepara su desembarco en la denominación Rioja” (Estrategia empresarial, en diciembre); “El año que viene nos reforzaremos con la compra de bodegas en Rioja y Ribera del Duero” (Expansión, en junio); “Cumbres de Gredos prepara su desembarco en el mercado de EEUU” (Cinco Días, en diciembre).  

Se trataba del sector del vino, pero las intenciones parecían distintas. En efecto, Bodegas Vinartis (antes Cosecheros Abastecedores) estuvo presidida en el periodo 2003-2007 por Miguel Canalejo, procedente del sector de la Telecomunicación" w:st="on">la Telecomunicación>, al que ha vuelto recientemente (ahora preside Redtel) tras la venta de estas bodegas a menor precio del que se pagó por ellas. Curiosamente, no por estar más atentos a los resultados económicos, se alcanza siempre el éxito deseado. 

Hay en efecto empresarios, directivos y profesionales que intentan alcanzar la mayor calidad y competitividad de sus productos o servicios (ganando dinero como consecuencia), y otros que se orientan sobre todo a los parámetros financieros, es decir, a generar beneficios con la actividad profesional, vivida ésta como medio; ello con todas las posibilidades intermedias y sin menoscabo de la legitimidad. No obstante, aunque las declaraciones de los ejecutivos apunten —incluso de modo obsesivo— a los resultados económicos, ello no impide necesariamente a los profesionales de la empresa, mandos o empleados, el disfrute de la actividad correspondiente. 

Recuerdo, porque empecé a trabajar en 1972 para la International Telephone" w:st="on">la International Telephone Telegraph (ITT), que percibíamos la dirección de Harold Geneen llamativamente orientada al beneficio tangible: lo importante eran las cifras, y la actividad era diversa; además de los sistemas de telecomunicación, se hacían electrodomésticos, y también era de ITT la cadena hotelera Sheraton, Avis Rent-a-Car... A pesar de ello, mi entorno de trabajo parecía ser autotélico (ajeno a resultados económicos): un centro de investigación que, bajo la dirección de un americano, Wayne Sandvig, disponía de más de 200 trabajadores del conocimiento contribuyendo a la innovación en sus áreas específicas del mundo de la Telecomunicación." w:st="on">la Telecomunicación.>  

Los ejecutivos de las diferentes unidades del gigante ITT ponían quizá más atención a las cifras que a la actividad desarrollada, a sus exámenes ante el presidente que al largo plazo, y puede que esto contribuyera a que el imperio se desmoronara; pero en los niveles operativos, y desde luego en las áreas de investigación, aparecía la autotelia y la intuición, como no podía ser de otro modo. En mi entorno, la intención reinante era innovar y, en mi caso, habría sido el hacerlo en el campo de la formación continua; pero creo que yo carecía entonces de intenciones propias definidas, lo que contribuyó sin duda a mi inicial entropía psíquica. En efecto, sin intenciones definidas cuesta dar significado a lo que nos acontece. 

Al hablar de intenciones podemos, desde luego, enfocar más cerca y observar qué nos mueve en cada proyecto, en cada tarea, a cada uno de nosotros y quizá al margen de las declaraciones del primer ejecutivo; y podemos observar igualmente con qué intensidad las sentimos, si creemos en lo que hacemos, si tenemos confianza en el éxito... Podemos estar participando en un gran proyecto de elevada trascendencia social y ser conscientes de ello, pero, haciendo lo mismo, podemos pensar que estamos solamente ganándonos el pan para nuestros hijos, o que estamos simplemente cumplimentando planillas, haciendo cálculos, diseñando sistemas o resolviendo averías. Parece más enriquecedor movernos por intenciones de alcance, de aportación a la sociedad, sin dejar de poner la máxima atención en lo cotidiano. 

Por una parte, las metas corporativas se descomponen en objetivos más específicos, que orientan cada día la intención y atención de directivos intermedios y trabajadores; por otra, cada individuo despliega metas e intenciones de carácter particular: lucir su singularidad, ocupar un puesto mejor, conseguir un aumento, alcanzar el poder, aprender todo lo posible, hacer cosas importantes... Enfocando todavía más cerca, podemos, por ejemplo, llegar a una reunión con la intención de defender nuestro territorio, de desviar la responsabilidad por un fracaso, de conseguir un pedido de un cliente...; podemos, al abordar un estudio de mercado, hacerlo con la intención de llegar a conclusiones predeterminadas, o para percibir realidades que no conocíamos; podemos, al tomar una decisión, perseguir el acierto y arriesgar si es necesario, o hacernos con argumentos para explicar, en su caso, el error cometido. Tenemos, ciertamente, intenciones para el largo, medio y corto plazo, persiguiendo logros de diferente naturaleza, trascendencia e incluso graduación moral. 

Bien pues, si deseamos contar con la ventaja competitiva de la intuición, unas intenciones parecen resultar más catalizadoras que otras. La intuición, para contribuir al éxito, parece aliarse más con la autotelia, y menos con la exotelia; más con la lealtad a la profesión, y menos con el afán de negocio; más con la dedicación a la tarea, y menos con la obsesión por el resultado económico; más con la orientación a la colectividad, y menos con el interés particular; más, sí, con el principio de gano-ganas, que con el de gano-pierdes. La intuición parece un recurso al servicio del bien común, una especie de recompensa al esfuerzo por el progreso colectivo, a la dedicación a los demás; eso nos viene a mostrar el análisis de casos. La neurociencia nos lo explicará mejor algún día, pero contamos de momento con la casuística, con la experiencia, e incluso con la sabiduría recogida en adagios o proverbios. El cerebro está preparado para contribuir al desarrollo de la especie, y señalamos como perversas las conductas egoístas o lesivas para los demás; éstas no se benefician de la intuición sino de la perversión de la inteligencia. 

Hasta aquí, un extracto de un capítulo del libro “La intuición en la empresa”, editado por Gestión 2000 y para cuya autoría conté con la colaboración de Beatriz Valderrama. En el libro quería destacar la relación entre la intención, la atención y la intuición; ahora, aquí, he querido insistir en la existencia de dos formas básicas de vivir el ejercicio profesional: una, la actividad como fin y el beneficio como consecuencia; otra, el beneficio como fin y la actividad como medio. Habrá quien piense que la denominada nueva economía parece más alineada con lo segundo, y con la compra y venta de empresas; pero si hablamos de la “recta” economía, la de la responsabilidad social no adulterada, entonces yo apuntaría a lo primero: la actividad como fin y el beneficio como consecuencia. 
 

José Enebral Fernández

Consultor y conferenciante

jenebral1@mi.madritel.es

 

 

 

 

 

 

 

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