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Destreza informacional de la empresa

Manejamos mucha información en las empresas, aunque suele hacer falta más, especialmente sobre el mundo exterior.

Sin emargo, el mayorproblema reside quizá en la traducción de la información disponible a conocimiento aplicable, tanto durante el aprendizaje y la realización detareas, como en la toma de las decisiones más trascendentes.

Se diría que lasociedad está enfocada a la alfabetización digital, al manejo de herramientas informáticas; pero el acceso a contenidos no supone encontrar lo que se busca, ni supone asignar el correcto significado a los significantes hallados.

  

Hace ya casi quince años que se predica enlas empresas el aprendizaje permanente y la denominada gestión del conocimiento; pero ni lo primero se limita a la asistencia a los cursos que bajo la etiqueta de la formación continua se orquesten, ni la segunda —un avance sobre los anteriores sistemas de gestión de la información— se ha consolidado suficientemente.Se habla de la “Sociedad dela Información y el Conocimiento” y de su álter ego, la “Economía del Conocimiento yla Innovación”, pero las iniciativas se despliegan en torno a la tecnología, y no tanto en torno a las personas.  

Ya en los años 90 empezamos a hablar con insistencia dela Sociedad dela Información, y ahora sabemos que la información disponible en el mundo se duplica cada pocos meses. Quizá no siempre encontramos lo que buscamos, pero sin duda es mucho lo que se nos ofrece y hemos de saber extraer el máximo conocimiento de la información disponible. Éste es un reto a encarar: llegar a lo que se nos ofrece, separar lo bueno de lo mediocre, incorporarlo a nuestro acervo de conocimientos y encontrarle idónea aplicación. Casi nadie cuestiona ya el aprendizaje permanente, y, más allá de asistir a cursos periódicamente, éste nos obliga a manejarnos bien con la mucha información técnica y científica, impresa o electrónica, a que podemos acceder. 

Vivimos ciertamente inmersos en la economía del conocimiento y la innovación. Nos hemos venido transformando en los nuevos trabajadores del saber, que el incansable Peter Drucker —a quien, ya fallecido, podemos imaginar en paz, pero difícilmente en descanso— había estado describiendo más o menos así:

  • Visible grado de desarrollo personal y profesional.
  • Destreza digital e informacional.
  • Lealtad a su profesión.
  • Autonomía en el desempeño y el aprendizaje permanente.
  • Capacidad creativa y actitud innovadora.
  • Autotelia profesional y apego a la calidad.
  • En suma, un valioso activo para la recta economía.

Si el PC es nuestra herramienta, la información viene a ser, en muchos casos, la materia prima de nuestro quehacer cotidiano. Debemos dominar el saber del campo en que nos movemos, y además hemos de estar generando nuevo conocimiento: ampliando el campo. Ésta parece ser la fórmula de la prosperidad, de la supervivencia, del acceso al futuro en la economía de nuestros días.  

Hace algo más de diez años, empezaron a extenderse de manera separada dos conceptos relacionados conla Sociedad dela Información: en las empresas, la gestión del conocimiento; y en las universidades, la suficiencia o destreza informacional. El primero (knowledge management) parecía suponer una especie de reingeniería conceptual de los tradicionales sistemas de gestión de la información en las empresas, atendiendo con mayor cuidado a la información técnica, funcional y relacional de la actividad empresarial: el know what, el know how, el know why, el know who... El segundo (information literacy) surgía entre documentalistas y en algunas universidades, en sintonía con la creciente preocupación por el aprendizaje permanente (self directed lifelong learning). La idea de suficiencia informacional —hoy, más que hablar de suficiencia, había que hablar de excelencia— apuntaba ya entonces al acceso, uso y aprovechamiento de la creciente información disponible, aunque todavía no utilizábamos Internet. 

Desde aquellos años 90, por una parte el avance de la gestión del conocimiento en las empresas no ha sido siempre satisfactorio (a pesar de las potentes herramientas disponibles), y por otra, la información ha seguido multiplicándose sensiblemente y poniéndose a nuestra disposición a través de las TIC. Hoy, aquellos conceptos —gestión del conocimiento y destreza informacional (information fluency)— se han aproximado muy visiblemente entre sí en el mundo empresarial, para entrar en sinergia con las emergentes figuras del nuevo directivo y el nuevo trabajador, también muy especialmente con la idea del aprendizaje permanente, desde luego con la necesidad de innovar, y, en definitiva, con la evolución de la economía. 

En las organizaciones, la destreza en el uso y aprovechamiento de la información interna y externa accesible parece más que necesaria, aunque no siempre la poseemos en el grado preciso. Quizá las nuevas generaciones salgan de las universidades con sólida preparación para el aprendizaje permanente, pero las empresas ya necesitan hoy mayor dosis de conocimiento, para mejor encarar sus retos de competitividad y prosperidad en la nueva economía. El concepto de excelencia empresarial ha evolucionado con las nuevas realidades, y no parece cuestionarse que debamos ser asimismo excelentes en la traducción de información a conocimiento, y en el flujo de éste en las empresas. Todo apunta ciertamente a la necesidad de que mejoremos nuestra competencia informacional. 

(Curiosamente, en un libro reciente el editor cambió mi expresión “competencias informacionales” por la de “competencias informativas” y me encontré con esa sorpresa. Lo cierto es que los expertos hablan de alfabetización informacional (“alfin”) y yo me he adherido al adjetivo aunque haya elegido otros sustantivos. En vez de hablar de alfabetización o suficiencia, prefiero hablar en la empresa de excelencia, competencia o destreza). 

En los últimos años se ha insistido en esta inquietud, y como ejemplo recuerdo ahora un párrafo del director del think tank navarro Institución Futuro, Julio Pomés, en Expansión, en 2002: 

“Cuando permitimos que las nuevas tecnologías nos hipnoticen, caemos en la gula de engullir una información abrumadora que nos impide concentrarnos en lo capital: la síntesis. Hay algo peor que no tener información: carecer de criterios de selección que filtren y proporcionen únicamente las referencias que tienen significado para estudiar un asunto. Cuando el que debe decidir no dispone de toda la información, pero conoce la realmente esencial, suele aplicar un sentido común adicional, que con frecuencia logra intuiciones holísticas, más geniales que aquellas derivadas de valorar información no relevante”.  

Aquí ya se nos alertaba sobre esa especie de hiato existente entre la información y el conocimiento. Venía pareciendo años atrás, y aun hoy todavía, que lo importante era manejarse con la tecnología para acceder a la información, pero hemos de enfocar también nuestra atención sobre cómo traducir la información a conocimiento, en lo que llamamos aprendizaje permanente, a lo largo y ancho de nuestra vida laboral. Tampoco estaría mal profundizar en el paso del conocimiento a la acción —o en el del conocimiento a la innovación—, pero centrémonos ahora en la nada automática consecución de nuevo saber, a partir de la información logística, técnica y científica disponible. 

Y hay otro importante mensaje en el texto reproducido: la creciente importancia de la intuición en el perfil de los nuevos directivos y trabajadores del conocimiento. La intuición no debería sustituir al análisis detenido de la información precisa, pero sí resulta un complemento valioso del que podemos obtener mayor provecho. Nos ayuda a leer entre líneas, a comprender, a evaluar, a establecer conexiones, a abstraer, a aplicar lo aprendido.

 

Cómo nos relacionamos con la información

Puede decirse que muchos de nosotros somos procesadores humanos de información: consultamos muchos papeles y generamos más. Aprendemos continuamente y contribuimos, mediante la innovación, a extender las fronteras de nuestro campo del saber. Lo que hacemos está lleno de conocimiento: el que hemos adquirido, el que seguimos adquiriendo y el que nosotros mismos hemos generado. Sin embargo, el paso de la información (que yace en soportes) a conocimiento (que yace en personas) es extremadamente complejo —nada automático— e invita al análisis y la reflexión. Puede decirse que el tratamiento de la mucha información que se nos ofrece consta de los siguientes pasos: 

  • Conciencia de la necesidad de información.
  • Definición del patrón de búsqueda.
  • Identificación de las fuentes.
  • Acceso a las mismas (humanas, impresas o electrónicas).
  • Localización de información útil.
  • Descubrimientos paralelos.
  • Examen de la información.
  • Interpretación y evaluación de la misma.
  • Contraste de informaciones.
  • Integración y aprendizaje.
  • Combinación con conocimientos anteriores.
  • Establecimiento de conexiones.
  • Posibles inferencias y abstracciones.
  • Síntesis y conclusiones.
  • Reflexión sistémica.
  • Aplicación y difusión.

 

En efecto, los directivos y trabajadores del conocimiento, antes de actuar —abrir nuevas líneas de negocio, realizar un estudio, analizar oportunidades, definir un proyecto, preparar una oferta, diseñar un proceso o producto, organizar una actividad, elaborar un plan, solucionar un problema, etc.— nos informamos, aprendemos, reflexionamos, y aplicamos finalmente lo aprendido, o lo difundimos. Cada nuevo saber ha de encajar en el acervo existente y contribuir a resultados. He aquí entonces la lista de subtareas del tratamiento de información como materia prima; subtareas que marcan, por un lado, el camino de nuestro aprendizaje permanente autodirigido, y que por otro constituyen buena parte de nuestro desempeño cotidiano: el conocimiento es, básicamente, capacidad de actuar (porque la ignorancia nos incapacita). 

Se nos alerta sobre la importancia de definir buenos patrones de búsqueda, de distinguir la información rigurosa y fundamentada de la que no lo es, de conectar unos conocimientos con otros, de generar síntesis enriquecedoras… Sin duda y entre otros, encaramos un reto especialmente trascendente: evaluar la información a que accedemos, poniendo a funcionar nuestro pensamiento crítico. Podemos, por ejemplo, encontrar en Internet documentos de denso y aun convincente contenido, que sin embargo haya quedado ya desactualizado y superado; podemos igualmente dejarnos persuadir por información falta de rigor, o formulada con intereses de cuestionable legitimidad. 

Por otra parte, no siempre sabemos en qué fecha fue redactada una información, ni tenemos suficientes datos sobre el autor y sus fuentes. Por ser todavía más concretos, esto pasa a veces con los cursos on line que se ofrecen en el marco de la formación continua: carecemos a veces de suficientes referencias sobre el autor y la documentación que se ha manejado en el diseño. Debido al ritmo con que avanzan los campos del saber, habremos de acostumbrarnos todos a generar información —metainformación: fecha, autores, fuentes, referencias, resúmenes, conexiones, difusión, etc.— sobre la información que nosotros mismos generamos, y a echarla de menos cuando hacemos consultas para incrementar nuestros conocimientos. Pero tampoco resulta siempre sencilla la combinación del nuevo saber con el anterior, o la elaboración, en su caso, de conexiones, analogías, inferencias y abstracciones, o la aplicación de las conclusiones alcanzadas. 

Realizar satisfactoriamente estas operaciones mentales resulta tan trascendente que no podemos eludir un análisis de competencias necesarias. Necesitamos competencias de carácter funcional (conocimiento del campo, estrategia de búsqueda e indagación, manejo de herramientas, capacidad de comprensión y síntesis, cuestionamiento y evaluación de la información, materialización del aprendizaje…), y también competencias de carácter más personal (autoconocimiento, afán de aprender, flexibilidad, concentración, tenacidad, intuición, pensamiento crítico…). Pero éstas serían sólo las competencias informacionales de tipo “pull”, es decir, las que ponemos en marcha para aprender; habría que sumar otras de tipo “push”, para cuando somos nosotros quienes hemos de generar información para otros. 

En efecto, nuestro perfil de directivos y trabajadores del conocimiento nos obliga a generar información para los demás: a expresarnos oralmente, pero sobre todo a escribir. Añadamos entonces otras competencias informacionales, tanto de tipo operacional o funcional (alegación, comunicación escrita...) como personales (rigor conceptual, asertividad, empatía, espíritu colectivo…). Muchas grandes empresas han desplegado sus modelos de competencias para la gestión de los recursos humanos, pero puede que las competencias informacionales, como las conversacionales, hayan sido subestimadas, si no preteridas, en algún caso. El hecho es que no podemos dar por supuesta nuestra destreza informacional en la economía del conocimiento: estupendo si somos competentes en esta área, pero comprobémoslo.  

Hay que recordar que, en nuestra asignación de significado a los significantes (o sea, en el estudio de la información), influyen varios elementos: nuestros intereses, inquietudes y deseos; nuestros conocimientos y experiencia anteriores; las creencias y modelos mentales que filtran la realidad…O sea, que todos hemos de hacer un notable esfuerzo de objetividad —neutralizando sesgos crónicos y ocasionales— del que no siempre somos conscientes. Dicho de otro modo, por un lado hemos de neutralizar las interferencias endógenas (y en su caso las exógenas), y por otro hemos de desarrollar las competencias informacionales diversas (personales y operacionales) a que nos referíamos.

 

La dirección de personas

Hemos oído muchas veces que, en realidad, la gestión del conocimiento supone, en buena medida, la gestión de las personas que lo atesoran, y yo les invitaría a considerar el perfil de autonomía, si no de autoliderazgo, de los nuevos trabajadores de que nos hablaba Drucker. Naturalmente, las consultoras siguen predicando el liderazgo interpersonal de los directivos, y quizá llevan ya, al menos, unos 15 años haciéndolo. En los primeros años 90 vivíamos importantes cambios en las grandes empresas, y también en las relaciones entre directivos y trabajadores: hacía falta un nuevo perfil en los directivos, y empezamos a hablar de líderes. Era una buena etiqueta para quienes habrían de materializar los diversos cambios en curso. Diferentes expertos —Burns, Fiedler, Hersey, Blanchard, Bennis, Kotter...— nos habían dado ya importantes pistas sobre el nuevo perfil del directivo, pero desde entonces muchos otros expertos han seguido dibujando al líder, y poniéndole adjetivos.  

Sin duda, el liderazgo es uno de los postulados de gestión empresarial a que hemos añadido más adjetivos (transformacional, transaccional, situacional, relacional, resonante, democrático, emocional, ético, responsable, de servicio, participativo, inspirador, capacitador, carismático, visionario…), y del que hacemos más diversas lecturas; quizá habría que cuestionarse su significado —redefinir el liderazgo— atendiendo al perfil de los nuevos seguidores emergentes. Puede que sigamos pensando, en buena medida, en los trabajadores de la era industrial, y no tanto en los profesionales expertos, practicantes del lifelong learning. Aunque también podrá pensarse que la economía del conocimiento está, solamente, en camino. 

No deberíamos insistir tanto en una elitización equivocada o exagerada de los líderes frente a los seguidores. En nombre del talento directivo, hemos consentido muchas cosas a muchos jóvenes “con potencial”, y hoy lo sabemos bien. En la economía del conocimiento y a medida que se vaya consolidando, lo que vale es, sobre todo, el saber; una buena gestión sigue siendo obviamente inexcusable, pero el conocimiento, nutrido por el aprendizaje y desarrollo permanente, resulta asimismo vital, determinante. Dejemos, si se me acepta la contundencia, de mimar en demasía a los directivos y etiquetarles de líderes, para impulsar, desde la profesionalidad y la ética, el aprendizaje continuo, el conocimiento, la innovación, la productividad y la competitividad de toda la organización.  

Insisto en la importancia del saber, porque hoy cualquier producto medianamente complejo cuenta con un componente esencial: el conocimiento incorporado. Muchos productos, sin referirme a los propios PC, están llenos de “inteligencia”, de ingeniería electrónica o mecatrónica: los automóviles, los electrodomésticos, los teléfonos, las tarjetas… Los trabajadores constituyen un activo para la empresa en la medida en que sepan, y en que puedan contribuir a la inexcusable innovación. Saben más que sus jefes gestores, y son conscientes de la importancia de su saber. Los trabajadores necesitan a las empresas, pero éstas también necesitan a los trabajadores del saber. Los trabajadores no piden que se les mime, pero sí que se les respete algo más. (Creo que todo esto lo decía Drucker, con bastante claridad). 

Aprovechar el conocimiento existente y generar nuevo conocimiento (la innovación) son objetivos para cuya consecución se ha de contar con personas competentes, cuyo compromiso, confianza y lealtad se gane. Hace poco leía que una consultora ofrecía un nuevo modelo de liderazgo, cuya herramienta de implantación eran “las propias conductas de los directivos que servirán de ejemplo para lograr los hábitos de los colaboradores”. Sin duda todas las conductas deberían ser ejemplares, pero yo me quedé pensando en el peligro de que los trabajadores se pasaran también mucho tiempo reunidos... El hecho es que resulta difícil dirigir a los trabajadores expertos, que no estoy seguro de que la clave esté en pedirles que sigan el ejemplo de los directivos, y que lo mejor podría ser practicar una versión plus del empowerment, siempre que se dieran las condiciones.

En la economía del conocimiento tal vez debería haber más liderazgo intrapersonal, y el interpersonal debería ajustarse a las características de los seguidores. Al fin y al cabo, uno no es líder si como tal no le ven los supuestos seguidores (diría yo). Pero en el fondo y entre líneas, estoy sometiendo a consideración del lector la necesidad de valorar debidamente el saber; si no lo valoráramos, no crecería en suficiente medida, ni facilitaríamos la innovación. La distancia entre directivos y trabajadores habría de ser revisada sin aferramiento al statu quo.

 

Conclusión

Hemos hablado de 16 pasos precisos en el tratamiento de la información técnica y científica (y quizá la operativa, financiera, logística…) como herramienta y aun materia prima, y hemos de insistir finalmente en que, en general, cualquier deficiencia en cada uno de ellos se arrastra en los siguientes. Lo que está en riesgo es la adquisición del conocimiento que resulta necesario en cada momento para mejor decidir, y al respecto insistiríamos en que quizá hay algo peor que la ignorancia: un falso aprendizaje. Si ya los buenos aprendizajes pueden quedar obsoletos en poco tiempo y no siempre estamos atentos a su renovación, imaginemos lo peligroso que pueden resultar los aprendizajes equivocados o incompletos, fruto quizá de sensibles deficiencias diversas: en el uso de herramientas, en la perspicacia y tenacidad durante la búsqueda, en el pensamiento crítico durante la evaluación, en el rigor de las inferencias, en la integración de saberes, etc. 

Recordemos que el conocimiento es capacidad de actuar, pero que actuar bien requiere todo un perfil competencial de habilidades, actitudes, fortalezas, hábitos… Y recordemos también que la intuición es una fuente de conocimiento nada despreciable y que deberíamos cultivar más. Esta facultad complementa a la razón y viene a ser una especie de joya de la corona de la inteligencia; se nutre del conocimiento consciente y también del menos consciente u oculto. 

Un último detalle para el lector interesado que nos haya acompañado hasta aquí: no olvidemos los posibles serendipitosos descubrimientos durante nuestros accesos a información. Podemos topar con interesantes informaciones que, aunque no respondan a nuestro patrón de búsqueda, convenga dejar registradas para un futuro próximo. Encontramos este tipo de descubrimientos casuales detrás de muchos avances técnicos y científicos. Seguiríamos diciendo cosas —como, por ejemplo, que casi nunca agotamos las posibilidades de aprender a partir de cada información considerada valiosa—, pero lo dejamos por hoy. No olviden evaluar sus destrezas informacionales, con ánimo de mejorarlas. 
 

José Enebral Fernández

Consultor y conferenciante

jenebral1@mi.madritel.es

 

 

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